Trends in hr - Wellbeing, autonomie en AI op de werkvloer

De balans tussen menselijkheid en technologie

De impact van wellbeing op de werkvloer is sinds de pandemie een essentieel gespreksonderwerp geworden. De verschuiving naar thuiswerken bracht voordelen zoals meer flexibiliteit en autonomie voor werknemers, wat bijdroeg aan hun welzijn. Tegelijkertijd worstelen sommige bedrijven met de controle over werknemers op afstand, en pleiten voor de terugkeer naar kantoor om de productiviteit te verhogen. Dit schetst een spanningsveld tussen autonomie en controle dat veel organisaties ervaren. De opkomst van AI en data in hr-processen voegt een extra laag complexiteit toe aan deze dynamiek. De Gentse start-up Wenite nodigde enkele hr-bedrijven uit om rond de tafel te zitten en deze onderwerpen te bespreken.

Autonomie: werkgeluk en uitdagingen van hybride werken

Autonomie wordt door veel experts gezien als een belangrijke bouwsteen van werkgeluk. Antony Teelen van Springbok, een voorstander van autonomie in de werkomgeving, ziet dit als een essentieel onderdeel van werktevredenheid: "Autonomie zie ik als de krijtlijnen waarbinnen je werkt. Het is een belangrijk onderdeel van werkgeluk. Je hebt bepaalde taken, maar de manier waarop je die taken uitvoert, zie ik als autonomie." Flexibiliteit in werktijden en werkplek, zoals de mogelijkheid om thuis te werken, draagt bij aan het welzijn van werknemers.

Deze flexibiliteit is echter niet zonder beperkingen. David Carrolo van MENS merkt op dat autonomie situationeel moet worden toegepast, afhankelijk van de ervaring van de werknemer: "Iemand die net start meteen veel autonomie geven kan gevaarlijk zijn, die persoon heeft geen houvast of kader. Maar voor iemand die al zeer ervaren is, kan die vrijheid juist erg aangenaam zijn." Voor beginners kan een gebrek aan structuur zorgen voor onzekerheid, terwijl ervaren werknemers juist gebaat zijn bij meer vrijheid en zelfstandigheid.

Daarnaast heeft hybride werken, dat sinds de pandemie een blijvende rol heeft gekregen in veel bedrijven, zijn eigen uitdagingen. Laurens Brams van Lifeworx wijst op de moeilijkheden die ontstaan wanneer bedrijven terugschakelen naar kantoorwerk: "Het is niet makkelijk, bijvoorbeeld wanneer iemand altijd thuis heeft gewerkt en dat nu niet meer kan. Dan neem je een verworven recht weg." Deze overgang kan spanningen veroorzaken tussen werkgevers en werknemers, vooral wanneer flexibiliteit als een vast recht wordt beschouwd.

In sectoren zoals de bouw, waar fysieke aanwezigheid essentieel is, liggen de zaken nog ingewikkelder. Caroline Franck van Rewire,  legt uit dat het soms lastig is om rechtvaardig om te gaan met verschillende soorten werknemers, bijvoorbeeld in de bouwsector: "In een bouwbedrijf heb je altijd mensen op de werf nodig, ondersteunende functies kunnen eventueel wel van thuis werken " Deze ongelijkheid tussen werknemers – waarbij arbeiders vaak minder autonomie hebben dan bedienden – kan leiden tot ontevredenheid en een gevoel van ongelijkheid binnen organisaties.

Sharon Vandousselaere van The Circle of Wellbeing vult aan: “Bedrijven staven vaak al voldoende communicatiemogelijkheden te hebben of garanderen, terwijl er soms op het operationele vlak bepaalde basale communicatie topics zijn waaraan gewerkt moet worden.”

Jasper Boschmans van BloomUp onderschrijft dit punt door te wijzen op de verschillen tussen arbeiders en bedienden: "Bij klanten waar er een mix is, is de autonomie voor bedienden heel anders dan voor arbeiders." Hij benadrukt dat de mate van autonomie die aan werknemers wordt toegekend, afhangt van hun rol binnen de organisatie en dat dit een uitdaging vormt voor bedrijven die streven naar een gelijke behandeling van hun medewerkers.

Leiderschap en verbinding: de noodzaak van authentieke communicatie

Naast autonomie speelt leiderschap een cruciale rol in het welzijn en de productiviteit van werknemers. Brecht Buysschaert van Springbok stelt dat effectieve communicatie de sleutel is tot het creëren van verbinding binnen een organisatie. Het gaat echter niet alleen om het uitwisselen van informatie, maar om het opbouwen van authentieke relaties: "Communicatie moet verder gaan dan alleen woorden. Het gaat om echt contact en het benutten van ieders unieke talenten binnen een team." Dit betekent dat leiderschap meer vraagt dan alleen het sturen van e-mails en het houden van vergaderingen; het vereist een persoonlijke benadering en het vermogen om te luisteren naar de behoeften en wensen van werknemers.

Een diepere teamdynamiek ontwikkelen, begint volgens Brecht bij zelfkennis: werknemers moeten eerst zichzelf kennen en waarderen voordat ze volledig kunnen bijdragen aan een goed functionerend team. Dit inzicht draagt bij aan een cultuur van betrokkenheid, waarin werknemers zich gewaardeerd voelen en bereid zijn om zich in te zetten voor het succes van de organisatie.

In dezelfde lijn benadrukt Veerle Coffé het belang van coachend leiderschap, waarbij de focus ligt op people management. "Meer dan ooit zullen we moeten investeren in dat coachend leiderschap, waarbij het people management aspect de belangrijkste taak van de leidinggevende is." In deze benadering wordt de rol van de leidinggevende verschoven van pure sturing naar het begeleiden van werknemers in hun persoonlijke en professionele ontwikkeling. Dit helpt niet alleen om werknemers gemotiveerd te houden, maar bevordert ook hun welzijn op de lange termijn.

Toon Devloo van Move 37 benadrukt het belang van een goede introductie in zowel het team als de organisatie: "We moeten ervoor zorgen dat nieuwe mensen vanaf het begin een connectie hebben. Een sterke onboarding zorgt ervoor dat nieuwe medewerkers zich snel thuis voelen binnen de organisatie, wat hun motivatie en productiviteit ten goede komt.”

Daarnaast zijn er praktische uitdagingen bij het onderhouden van verbinding, vooral in bedrijven waar werknemers geografisch verspreid zijn. Bram Vergote van Lifeworx wijst erop dat het cruciaal is om contactmomenten te creëren, zelfs als die digitaal zijn: "De grootste uitdaging voor groeiende bedrijven is om werknemers die verspreid werken – van Sint-Truiden tot Oostende – met elkaar verbonden te houden." Hij benadrukt dat het niet alleen gaat om communicatie, maar ook om aandacht voor de individuele behoeften van werknemers. Wanneer deze behoeften gehoord en erkend worden, voelen werknemers zich meer betrokken en gewaardeerd.

Wellbeing en verantwoordelijkheid: een gedeelde taak

Volgens Eva De Winter, van Rewire, bestaat er binnen veel organisaties een zekere ‘wellbeing-moeheid’. Hoewel welzijn steeds meer aandacht krijgt, richten de acties zich vaak op de medewerker. “Welzijn draait niet alleen om het 'fixen' van mensen, maar vooral om het creëren van een werkcontext die welzijn én prestaties ondersteunt. Er is een bredere aanpak van welzijn op meerdere organisatieniveaus nodig.” De welzijnskern binnen organisaties is volgens haar niet alleen welzijnsprogramma’s aanbieden, maar ook basis hr-processen op orde hebben. Zonder een sterk fundament zijn welzijnsinitiatieven slechts "de kers op de taart".

De nadruk op prestaties en productiviteit blijft echter groot. Hoewel het logisch is dat bedrijven streven naar economische groei, wijst Eva De Winter erop dat een te sterke focus op efficiëntie en productiviteit vaak ten koste gaat van het welzijn en functioneren van werknemers. Deze prestatiegerichtheid kan leiden tot burn-out en andere stressgerelateerde klachten, vooral wanneer werknemers het gevoel hebben dat ze continu op hun best moeten presteren en dus gevangen zitten in een te eenzijdige focus op resultaten.

Wouter van der Linden uit onze Raad van Advies sluit zich hierbij aan en benadrukt dat slechts 46% van de werknemers de mogelijkheid heeft om vanuit huis te werken. Dit roept vragen op over ongelijkheid tussen verschillende groepen werknemers, zoals arbeiders en bedienden. Hij stelt dat bedrijven moeten kijken naar hoe ze welzijn kunnen bevorderen voor álle werknemers, ongeacht hun functie of werkomgeving. “Dit betekent dat welzijnsbeleid niet alleen gericht moet zijn op de werknemers met kantoorbanen, maar ook op degenen die fysiek aanwezig moeten zijn op de werkvloer.”

De opkomst van AI: mogelijkheden en grenzen

De opkomst van technologie, en met name AI, heeft de manier waarop bedrijven werken drastisch veranderd. Volgens Nicolaas Zeghers kan AI hr-processen efficiënter maken en nieuwe manieren van verbinding creëren. AI-systemen zoals ChatGPT kunnen bijvoorbeeld helpen bij het vereenvoudigen van administratieve taken en het verbeteren van interne communicatie. Toch waarschuwt hij dat er nog veel werk te verzetten is voordat AI volledig geïntegreerd kan worden in de dagelijkse bedrijfsvoering.”Het blijft belangrijk om kritisch te blijven en ervoor te zorgen dat de menselijke factor niet verloren gaat.”

AI kan weliswaar bijdragen aan een efficiëntere bedrijfsvoering, maar het is geen wondermiddel. Jasper benadrukt dat AI niet overal de oplossing is: "Autonomie gaat over de keuze te kunnen maken ‘gebruiken we AI in deze situatie of niet?’ Het is belangrijk dat mensen en organisaties kijken voor welke processen ze het wel en niet inzetten." AI inzetten moet altijd in balans zijn met menselijke overwegingen en besluitvorming.

Laurens ziet AI en data als hulpmiddelen die hr kunnen ondersteunen, maar hij is voorzichtig in zijn optimisme: "Als het gaat om data en AI, moet hr een graadmeter zijn en ons de informatie geven. Maar ik ben er niet van overtuigd dat AI altijd het antwoord zal geven. AI kan goed context geven, maar het moet ook menselijk blijven." Dit benadrukt de behoefte aan een zorgvuldige integratie van technologie, waarbij de menselijke kant van het werk altijd centraal blijft staan.

Toon van Move 37 nuanceert "We zien dat veel hr-teams momenteel aanzienlijke inspanningen leveren om "de basis" goed te krijgen op vlak van hr-data. Dit betekent o.a. beter vat krijgen op de data, de juiste zaken meten en rapporteren, en zo goed mogelijk operationele processen automatiseren en beslissingen ondersteunen. Zolang de basis niet goed zit, is de stap richting AI en complexere analyses niet evident. Eerst leren stappen vooraleer je begint te lopen."

Conclusie: de balans tussen autonomie, leiderschap en technologie

‍

In de moderne werkcontext zijn autonomie, leiderschap en technologie nauw met elkaar verweven. Organisaties moeten streven naar een balans tussen autonomie en controle, prestaties en welzijn, en technologie en menselijkheid. Dit vraagt om een nieuwe kijk op leiderschap, waarin coachen en people management centraal staan. Klaar om je hr-strategie van 2025 vorm te geven?

‍